Pragmatics blogt: beheersbare groei

Onze principals bloggen op regelmatige basis over actuele of relevante onderwerpen uit de wereld van finance & control. Deze keer is het de beurt aan Gordana Bozic en Frank Laux.

Je onderneming groeit. De zaken gaan voorspoedig en je krijgt steeds meer personeel. Nadat de onderneming is gestart met een bepaalde omvang, merk je dat je uit je jasje begint te groeien en dat je zaken anders moet aanpakken. De vraag die opkomt is op welk moment je een switch moet maken als bedrijf en je zaken anders moet aanpakken om de groei te kunnen managen.

Model Greiner
De literatuur kent meerdere modellen om de groei van organisaties weer te geven. Een klassiek model is bovenstaand model van Larry Greiner uit 1972. In dit model wordt een verband gelegd tussen de leeftijd van de organisatie in relatie met grootte en groei. Hierbij introduceert hij zes opeenvolgende groeifases. Iedere fase wordt gekenmerkt door een periode van relatieve rust en deze zal worden gevolgd door een fase met groei, resulterend in groeipijn. Hoewel het model inmiddels 50 jaar oud is, zijn de verschillende fases en crisissen die hierbij horen nog steeds actueel. Een belangrijke factor die Greiner heeft geïntroduceerd is de leeftijd van de organisatie.

Wij merken dat anno 2022 de leeftijd van de organisatie van minder belang is, maar wel andere factoren van grote invloed zijn. Meest voor de hand liggend zijn natuurlijk technologische ontwikkelingen. Ook marktontwikkelingen die versneld worden door externe oorzaken spelen een rol. Denk bijvoorbeeld aan de invloed van de COVID-19: bij bouwmarkten en fietshandels heeft deze crisis geleid tot een enorme boost van de vraag.

Wat we ook zien is dat de doorlooptijd van de verschillende fases steeds sterker verschilt. Er zijn organisaties die soms zelfs een fase overslaan in hun groei. Dat maakt dat de traditionele beheersmaatregelen niet altijd meer doeltreffend zijn om de groei te beheersen. Per sector varieert dit patroon en daarmee ook het interval tussen twee groeicrisissen in. Adequaat reageren op de groei is dan ook maatwerk.

Managers groeien mee
Wat we zien in het model van Greiner is dat het zich richt op het beleid, gedrag en competenties van de leiders van de organisatie. Iedere fase vereist volgens het model andere leiderschapsstijlen, in combinatie met de bij de betreffende fase behorende coördinatie- en overlegstructuren.

Grote bedrijven kennen doorgaans een managementprogramma waar managers (verplicht) rouleren. Een dergelijk programma maakt dat managers fris blijven en hun blik open houden. Tevens kan er gebruik worden gemaakt van externe benchmarks. Kleinere organisaties kunnen dit vaak niet faciliteren. Maar hoe zorg je dan voor een frisse blik of nieuw bloed? Naar onze mening heeft de directie hier een leidende rol in. Vernieuwing kun je het beste bottom-up realiseren, maar moet altijd top-down worden gefaciliteerd. Voor zowel de leiders als de werkvloer betekent dit dat ze bereid moeten zijn om te veranderen. Dit betekent dat je uit je comfort zone moet komen. Hierbij moet de directie alert zijn en niet alleen aandacht hebben voor de groei (en het realiseren hiervan) maar juist ook voor de organisatie, structuur en cultuur.

Essentieel onderdeel hiervan is om periodiek te evalueren of de huidige organisatiestructuur en governance operating model nog passend zijn bij de fase, waarin de organisatie zich bevindt. Tevens is het belangrijk om te kijken naar de inrichting van de processen en bijbehorende controlemaatregelen, waarbij het automatiseren en standaardiseren van de processen ondersteund kan worden door gebruik van bijvoorbeeld RPA, aanvullend op traditionele IT-systemen. Verandermanagement speelt hier een belangrijke rol. Op ieder niveau van de organisatie moet men bereid zijn om te veranderen en zo'n verandering vereist ook bepaalde competenties die niet altijd voor handen zijn in de bestaande organisatie. Deze competenties kunnen ontwikkeld worden, maar voor een snellere transitie kan het effectiever zijn om deze tijdelijk of permanent van buitenaf te halen.

Als onderdeel van verandermanagement moeten de leiders soms pijnlijke beslissingen nemen. Dit kan betekenen dat loyale medewerkers, die medeverantwoordelijk zijn voor de groei, bij het bereiken van een nieuwe organisatiefase niet de competenties voor deze nieuwe fase blijken te hebben of niet in staat zijn om die te ontwikkelen. In zo'n situatie kan het vanwege emotionele betrokkenheid lastig zijn om een rationele beslissing te nemen in het belang van het bedrijf. Afscheid nemen van elkaar is dan lang niet altijd noodzakelijk, want deze mensen zijn immers wel het geheugen, geweten en cultuurdragers van de organisatie. Zij vormen voor een deel de ziel van de organisatie en kunnen op een andere plek nog steeds een waardevolle bijdrage leveren aan het succes van het bedrijf.

Heeft uw bedrijf een enorme groeispurt gemaakt en is het toe aan de volgende fase? Heeft u vragen? Of wilt u sparren over hoe uw organisatie in kan spelen op de rechtmatigheidsverantwoording, neem dan contact op met onze ervaren principal consultants Gordana Bozic en Frank Laux.