Doing the right things 

Bas Louwhoff  

Principal Consultant Pragmatics 

 

Doing the right things 

Information overload is een fenomeen wat ik steeds vaker tegenkom. Door de enorme overvloed aan informatie is informatie niet langer een middel maar een doel op zich. De alsmaar groeiende vraag naar informatie zorgt voor frustratie en onrust bij controllers, die dit ten koste zien gaan van andere prioriteiten. Maar heeft al die informatie wel echt invloed op het ‘in control’-zijn van een organisatie? Staat de vergaarzucht naar informatie nog wel in verhouding tot hetgeen dit oplevert? Óf schieten we ons doel voorbij en zorgt de information overload er misschien wel juist voor dat we niet langer ‘in control’ zijn en de grip op medewerkers, productiviteit en winst verliezen en onevenredig verbruik van tijd en geld juist stimuleren?  

Het doel van informatie  

Peter Drucker heeft het doel van informatie ooit treffend geformuleerd: The purpose of information is not knowledgeIt is being able to take the right action.’ Een organisatie is dus ‘in control’ als de juiste discussie op het juiste moment op het juiste niveau wordt gevoerd zodat (indien nodig) bijgestuurd kan worden om doelstellingen te realiseren. Maar wat is nu eigenlijk de juiste informatie? Hoe komen we tot deze zinvolle (stuur)informatie? Focussen op zaken die er echt toe doen: daarin schuilt het antwoord! In de praktijk blijken organisaties uiteindelijk maar zo'n vijf aandachtsgebieden te hebben die er echt toe doen. Die kunnen betrekking hebben op financiële (winst of cash-flow) resultaten, maar ook op begrippen als kwaliteit of medewerkerstevredenheid.  

Om de juiste aandachtsgebieden te ontmaskeren, gebruik ik het zogenaamde ‘vier-kwadrantenmodel’ (zie figuur 1).  

  

Figuur 1: mogelijke invulling van een vier-kwadrantenmodel (bron: doctoraalstudie Bas Louwhoff) 

Vier-kwadrantenmodel  

Op de verticale as van het model in figuur 1 is het begrip 'beïnvloedbaarheid' opgenomen. Heeft de organisatie een grote of lage invloed op het betreffende aandachtsgebied? Denk hierbij aan de 'circle of influence' (Stephen Covey). Op je eigen gedachten, gedrag, acties en communicatie heb je invloed. Op wat er in je directe omgeving gebeurt ook nog wel, maar dan zit je als individu of organisatie toch al snel aan de grenzen van hetgeen waar je weinig tot geen invloed op hebt. Wanneer er veel aandacht en geld geïnvesteerd wordt in hetgeen juist aan deze grens ligt, kan de factor beïnvloedbaarheid ook wel vervangen worden door risico.  

Op de horizontale as van het model in figuur 1 staat het begrip 'impact'. Impact kan betrekking hebben op de financiële invloed, maar ook op de kwaliteit, responsetijd, leverbetrouwbaarheid of medewerkerstevredenheid. In concreto gaat het hier om de impact die het issue heeft op de KPI of het resultaat. Indien een bedrijf zijn KPI’s in dit vier-kwadrantenmodel giet, blijkt in de praktijk (vaak) dat er maar een paar KPI’s zijn die er daadwerkelijk toe doen (het groene blok in figuur 1): de aandachtsgebieden die de focus verdienen.

Door te focussen op zaken die er echt toe doen en die focus door te voeren in managementrapportages, KPI's en projecten, ben én blijf je 'in control'.  

Daarbij dient wel een kanttekening gemaakt te worden: In het blok rechtsonder (hoge impact en lage beïnvloedbaarheid) zitten met name de 'early warning systems'. Gezien de continu veranderende markt met hoge onzekerheid en complexiteit is dit blok zeker niet te onderschatten en verdient het, ondanks de lage beïnvloedbaarheid, toch een bepaalde mate van aandacht. 

Wat is de rol van de business controller in dit geheel?  

De juiste focus helpt jou als (business) controller ervoor te zorgen dat je het management dusdanig ondersteunt dat de belangrijkste zaken onderwerp van gesprek worden. Dat morgen en overmorgen net zo zwaar wegen als het verleden en heden: het leveren van toekomstgerichte managementinformatie. Een voorspellend vermogen dat enkel bereikt kan worden door de juiste aandachtsgebieden te monitoren. Aan jou als controller de uitdaging om de initiator en drijvende kracht achter dit focus-traject te zijn. Een uitdaging die jou in deze functie toegevoegde waarde biedt. Door te focussen kan de financiële organisatie de stappen zetten van registratie van transacties, naar ‘in control’ zijn, naar ondersteuning van het management (conform figuur 2: de weg van een financiële afdeling).  

 

Figuur 2: de weg van een financiële afdeling (gebaseerd op https://financieel-management.nl/artikel/de-7-eigenschappen-van-een-moderne-controller) 

'Quick wins' zijn in dit traject van belang. Betrek medewerkers door ze zelf te laten nadenken over mogelijke invullingen. Houd vast aan een realistische tijdsplanning en focus! Door het begrip 'focus' te introduceren binnen de organisatie, zet je de juiste onderwerpen op de agenda en komt een organisatie in beweging, wat leidt tot betere resultaten op zowel financieel gebied als voor de organisatie in zijn geheel! 

 

No Comments Yet.

Laat een reactie achter